隨著企業規模擴大，支援營運的技術可能迅速從資產變成負擔。各自獨立的系統、各廠區專用工具、試算表和人工應變措施，都可能造成數據孤島，使得早期發現問題、協調應對和自信決策變得更加困難。對於在全球 30 多個國家擁有 100 多個廠區的全球製造公司 Jabil 而言，答案就是將整合與簡化列為優先事項。

Jabil 的 SAP IT 總監 Harish Manohar 表示，公司採納了「先簡化再創新」的思維，認識到若不先降低複雜性就增加新技術，將會帶來更多風險。目標是標準化流程、盡可能整合，並在整個組織中建立更一致的數據骨幹。Manohar 說：「任何沒有簡化的創新都會增加更多複雜性。」

這種理念也改變了 Jabil 現代化的方式。Manohar 表示：「任何現代化或轉型都應帶來可衡量的商業價值。」公司專注於連接供應鏈的端到端流程，並建立一個能夠跨區域一致擴展的基礎。整合之所以優先，正如 Manohar 所說：「任何當代或現代組織的骨幹都是數據。」在組織能夠優化、自動化或應用 AI 之前，數據需要無縫地流動於各系統之間。

然而，在全球性組織中實現這一目標絕非易事。Jabil 的 100 多個廠區以不同的流程成熟度、舊有系統和本地化工作流程運作，而受監管的業務則帶來額外的合規要求。因此，跨不同區域和商業環境進行標準化，意味著在不擾亂現有營運的情況下，改變流程和治理。

這項工作的價值不僅限於技術本身，更延伸到使用技術的人員。整合的工作流程可以讓員工共享數據可視性，減少人工數據核對，並幫助他們從追逐資訊轉變為根據洞察採取行動。對於 Jabil 而言，目標還包括提高供應鏈事件的即時可視性，這有助於更快地應對中斷，並降低營運風險。

展望未來，這個基礎將使 AI 和自動化變得更加有用且可擴展。憑藉可信數據和整合系統，Jabil 正在探索預測性供應鏈洞察、智慧異常處理以及 AI 驅動的規劃與預測。對 Manohar 而言，結論很明確：「規模化簡化是一項極具競爭力的優勢」，而技術投資最終必須與商業價值和營運韌性連結。

本集 Business Lab 由 SAP 合作製作。我是來自 MIT Technology Review 的 Megan Tatum，這裡是 Business Lab，一個幫助企業領導者理解實驗室新技術如何進入市場的節目。我們今天的主題是企業技術整合，以及整合供應鏈中的工具和系統如何幫助組織大規模地更可靠地運作。

當公司減少工具蔓延並更有效地連接其系統時，它們能獲得更早的可視性、更快的反應和更強的生產線韌性。

我今天的嘉賓是 Jabil 的 SAP IT 總監 Harish Manohar。Jabil 一直致力於簡化其技術版圖，利用 SAP Integration Suite 作為基礎來連接系統、淘汰分散的工具，並在全球範圍內實現更一致的營運。本播客由 SAP 合作製作。歡迎您，Harish。

Harish Manohar：「哈囉，Megan。早安。」Megan：「非常感謝您今天來到這裡，Harish。首先，如果我們能設定一些背景，您能簡要介紹一下 Jabil 這家公司及其整體轉型歷程嗎？」

Harish：「好的，關於 Jabil。Jabil 是一家全球製造公司，總部位於美國佛羅里達州聖彼得堡。我們擁有約 60 年的經驗，為不同產業提供全方位的工程、供應鏈和製造解決方案。我們在全球 30 多個國家擁有 100 多個廠區，員工超過 14 萬人。我們是全球 400 多個頂級品牌的值得信賴的合作夥伴。這就是關於 Jabil 的簡要介紹。」

Megan：「太棒了。正如您提到的一些數據，規模非常龐大。隨著事情變得越來越複雜，獨立的工具和系統是如何開始拖慢您的速度的？最終是什麼促使您將整合作為一項真正的策略性優先事項？」

Harish：「我談到了我們在全球 100 多個廠區的足跡。全球足跡總是伴隨著廠區專用工具的複雜性。我們所有的廠區都已營運很長時間，多年來，它們都有自己處理流程的工具。這有點各自獨立。當我們希望擴展時，我們首先想開始審視的是這些廠區專用工具、人工應變措施、基於試算表的流程、舊有應用程式等等的組合是什麼？

這是我們過去 25 年來累積的巨大技術債。這就是我們開始的地方，也是促使 Jabil 將整合作為策略性優先事項的原因，因為我們在跨廠區、跨區域早期發現問題的能力有限，這會影響我們一致地協調應對，並一致地擴展這些應對措施。這種複雜性造成了數據孤島，並在某種程度上延遲了穩健的決策。」

隨著全球複雜性的增加，整合對於幾件事變得極為關鍵。它對於建立單一可信數據骨幹至關重要，這將直接實現整個網路中更快、更協調的反應。我們 Jabil 作為轉型歷程的一部分，相信在正確的時間擁有正確的數據，從根本上改變了我們應對中斷的方式，這對於製造業來說至關重要。這就是我們將整合系統作為策略性優先事項的起點，它推動了我們整個環境中的數據一致性。

Megan：「太棒了。正如您所概述的，這顯然存在真正的商業需求，但您是如何考慮引入這些新技術，同時又不增加更多複雜性的呢？」

Harish：「好問題。每當我們談論轉型時，我們都會談論當今所有尖端技術，例如 AI、數據、雲端等等。但對我們來說，確立並採納『先簡化再創新』的思維非常重要。因為任何沒有簡化的創新都會增加更多複雜性，就像您提到的。對我們來說，SAP 是我們的核心數位平台。

我們希望盡可能將更多流程引入 SAP。這說起來容易做起來難，因為我們已經營運了一段時間，作為一家全球公司，目前並非所有流程都在 SAP 內部。我們正在慢慢嘗試標準化這些流程，並將它們置於單一數據來源之下，這將有助於我們在處理數據孤島方面更快地擴展。」

這就是我們開始引入 SAP 周圍新功能的地方。從雲端角度來看，我們一直在使用 SAP 的 BTP 和 Integration Suite，它正證明是 Jabil 所有整合的核心舞台。嗯，它還沒有完全實現，但這是我們希望追求的方向，我們不希望擁有一大堆不同的整合平台，而是嘗試看看 Integration Suite 最適合在哪裡，以及其他較小的整合平台會在何處增加更多價值。

同樣地，我們也採用了 API 驅動、事件導向的整合方法。這是我們制定的最佳實踐，因為我們不希望不斷地將數據從一個地方移動到另一個地方。這在 IT 世界中不是好的商業實踐。我們大多數的整合架構都是 API 驅動和事件導向的。這是我們的重點。

回到您關於新技術的觀點，我們希望盡可能重複使用和標準化，而不是購買那些為特定情境應用案例而設計的一次性工具。我們真的不想走那條路。對於主要流程，我們確實採用最佳產品策略，但對於，比如說，廠區層級的應用案例，如果特定廠區對某個工具有特殊需求，我們會嘗試標準化並重複使用例如在不同廠區已有的工具。

可能需要一些業務流程變革，微小的流程變革，但我們的方向是進行這些流程變革並重複使用在不同地點或不同區域已有的東西。所以，這是一點。

最後，我們在客製化方面與 SAP 的乾淨核心方法高度一致。這一直是我們過去 25 年來使用 SAP 所面臨的挑戰，我們的系統被大量客製化，因為我們服務全球不同的客戶。我們的大部分需求都是客戶驅動的，所以我們必須實施這些大量的客製化。但現在我們正在暫停，我們說：「你知道嗎？

我們到目前為止已經客製化了這麼多，但現在我們正在將我們的系統轉移到 RISE，這將在未來實現乾淨核心之旅。」現在我們必須制定真正良好的治理標準和審查流程，不允許我們的系統進行大量客製化。我們希望盡可能擺脫這種模式。再次強調，目前要做到這一點並不容易，但總要有個開始。

Megan：「我的意思是，聽起來您採取了一種循序漸進、有意識的方法。那麼，當您在全球範圍內擴展時，現代化在公司中究竟是什麼樣子？為什麼要從整合開始？」

Harish：「就這一點而言，我們始終客觀地看待轉型和現代化。對我們來說，這不僅僅是升級系統。不是那樣的。任何現代化或轉型都應帶來可衡量的商業價值，這是我們的模式，是我們的章程。話雖如此，我們看待現代化並非僅僅是升級，而是它能為我們的業務帶來什麼價值。

我們大多數的現代化轉型方法都專注於連接供應鏈的端到端流程，這對我們的商業價值至關重要。然後，我們在商業社群中也有一項非常協同的努力：如何標準化我們全球工廠的營運方式。因為，就像我之前提到的，我們有 100 多個工廠，不同的流程、不同的法律法規、不同的國家。

我們很難在全球範圍內制定一個範本，但我們正在盡可能地嘗試標準化。這就是我們利用 SAP Signavio 的地方，它是我們的業務流程管理工具。我們希望利用 Signavio 的功能來幫助我們標準化這些全球流程。

現在回到您的問題，為什麼整合會是第一步？因為任何當代或現代組織的骨幹都是數據。而要及時獲得正確的數據，整合是整個優化工作的關鍵環節。在我們開始優化、自動化甚至應用 AI 應用案例之前，數據需要無縫地流動。這就是整合首先出現的原因。我們希望在營運中建立一個單一的記錄系統。當我說『單一記錄系統』時，它不僅僅是 SAP，而是我們能夠在供應鏈、規劃、庫存等營運空間中，跨這些記錄系統建立數據管線的能力。」

結果是我們希望建立一個能夠幫助我們跨不同區域一致地擴展的基礎。這就是我們的主要目標，即隨著業務增長，我們如何擴展。」